沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素

[摘要]沃爾瑪在德國的失敗與其市場環(huán)境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰(zhàn)略管理理念的失敗密切相關。本文研究對于沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業(yè)國內市場的跨區(qū)域擴張都有著重要的啟示。

一、零售國際化失敗的理論分析框架

(一)對零售國際化失敗原因的理解

國際化失敗可能是由于主業(yè)的經營活動或者外部環(huán)境原因造成的。有時的國際化經營不善,則是企業(yè)出于某種形式戰(zhàn)略安排的考慮,試圖通過短期的虧損快速提高市場份額,從而保證長期的盈利水平。但對于長期的國際化失敗,零售商一般會試圖通過減少投資,或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效,零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場(趙萍,2006)。

對于零售國際化失敗的具體原因,不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看,零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環(huán)境所做出的一種理性回應。當環(huán)境和時機改變的時候,經營者要快速果斷的做出反映。此外,零售國際化失敗還與產品的生命周期和企業(yè)資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn,1985)。Wrigley和Currah(2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統(tǒng)的總結了導致零售國際化失敗的四組因素:一是環(huán)境因素,包括經濟環(huán)境,競爭環(huán)境,社會環(huán)境,政治環(huán)境等。這些相對穩(wěn)定并且可長期產生影響的因素直接影響到各企業(yè)的整體發(fā)展,包括影響到企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略部署,管理機制等,而環(huán)境風險的增加無疑容易引發(fā)零售國際化失敗;二是企業(yè)運營狀況,企業(yè)的運營狀況往往可以從很多財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出來,包括企業(yè)的經營狀況,企業(yè)海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等,這些運營中的因素往往對企業(yè)的各個部門產生影響,在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響;三是母公司及海外子公司的戰(zhàn)略一致性,在長時間的運營過程中,保持母公司及海外子公司的戰(zhàn)略一致性往往是很難達到的,而戰(zhàn)略的不一致可直接導致企業(yè)管理上的脫節(jié),從而導致海外子公司經營和運轉的失敗;四是治理因素,主要指母公司在不同的海外環(huán)境下所采取的特殊的經營方式和策略,如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場,就容易發(fā)生國際化失敗。

(二)一個理論分析框架

綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先,對目標市場環(huán)境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗(比如,供求數(shù)量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營)。對目標國經濟環(huán)境是否健康、穩(wěn)定、保持可持續(xù)發(fā)展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時,對目標國的政治環(huán)境(如法律、勞動保障制度等)分析不透澈、不全面也會導致跨國企業(yè)的失敗。其次,排除環(huán)境因素的影響,對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費

者。但在目標國,這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能并不會對目標國的消費者產生任何作用,從而導致這些國際零售商的失敗。再次,在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環(huán)境且很受當?shù)叵M者歡迎。但與此同時,強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經營運作的各方面都沒有失誤,但和其他競爭者相比,國際零售商可能沒有絕對的比較優(yōu)勢,從而不能在目標國站穩(wěn)腳跟。最后,由于戰(zhàn)略管理理念的錯誤而產生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如,國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發(fā)展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策,在目標國的零售經營很可能會面臨失敗。

上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最后則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發(fā)生并且相互關聯(lián),影響國際零售商在海外市場經營與發(fā)展。

二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析

(一)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展

1962年沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓(SamWalton)在美國阿肯色州成立。經過近30年在美國本土的發(fā)展,1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商。隨后在1997年,沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達到1050億美元,并于同年成為美國第一大私人雇主。到1999年員工總數(shù)達到114萬人,成為全球最大的私有雇主。與此同時,自二十世紀八十年代晚期,在零售業(yè)國際化發(fā)展的大趨勢下,沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進一步保持其快速的增長。1991年,沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪已經成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月,沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪,員工總數(shù)超過190萬人,分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加14個國家。

(二)沃爾瑪在德國

沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業(yè),但自1997年進軍德國市場后,卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經營危機從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業(yè)到現(xiàn)在,市場擴張的主要戰(zhàn)略之一就是采取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初,沃爾瑪采取收購的方式打入德國零售市場。1997年12月,沃爾瑪以12億歐元的價格收購了Wertkauf旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年,沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功后,沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場后的起初幾年中,沃爾瑪并沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪?shù)挠媱?到2001年初,沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時,沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經營。雖然沃爾

瑪在德國的分店曾一度達到95家,但2002年就被迫關閉6家分店。2002年,沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額只有29億歐元,市場占有率只有1.1%,沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由于入不敷出先后經歷了部分性的關閉商店,降低經營規(guī)模等經營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經虧損10億美元,不得不宣布全面撤出德國市場,將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。

(三)沃爾瑪在德國失敗的原因

對于沃爾瑪在德國失敗的原因,我們可以從市場環(huán)境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰(zhàn)略管理理念四個方面尋求解釋。

1.德國市場環(huán)境方面。德國零售業(yè)年銷售額占全歐洲的15%,國民生產總值達2萬億歐元,擁有8千萬消費者,是歐洲最大的零售市場。但由于歐洲整體經濟的不景氣,2002-2003年被認為是零售業(yè)的低谷年份。平均來說,德國消費者把他們30%的收入花在零售業(yè)。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由于很多消費者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。從1996年到2001年,德國的就業(yè)人口從275萬下降到了250萬,而且在這些就業(yè)人口中還有50%是兼職的?？傮w而言,德國零售業(yè)目前很不景氣。德國零售業(yè)營業(yè)總額在不同領域都有不同額度的下

降,只有食品銷售相對保持穩(wěn)定。德國零售業(yè)正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機,如這一頹勢繼續(xù)發(fā)展,15000家零售商將面臨倒閉,由此危及5萬名員工的就業(yè)。德國零售業(yè)目前困境的主要原因是消費者信心不足。經濟增長下滑和復蘇前景不明使德國消費者憂心忡忡,他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時,德國食品零售商集約化趨勢進一步加強,商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續(xù)推行薄利多銷的經營方針,其營業(yè)額和市場份額均保持較高的增長,對傳統(tǒng)的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環(huán)境下,沃爾瑪?shù)募尤霟o疑為德國基本飽和的零售業(yè)市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上,沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯(lián)邦機構對沃爾瑪雇傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹?shù)膭诠ず唾Q易法律,沃爾瑪看到自己的財勢,卻沒有評估德國法律條例對它

的影響有多大,因此造成了經常性的糾紛事件。2002年7月,因沃爾瑪拒絕與德國服務業(yè)工會集體協(xié)議、并拒絕加入德國雇主協(xié)會,爆發(fā)了一千多名員工參加的罷工,忽視法律環(huán)境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環(huán)境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。

2.消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍,但事實證明,沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者并不喜歡沃爾瑪某些經營特點,比如員工必須向顧客微笑等等,諸如此類企圖改變消費者喜好的做法,影響了沃爾瑪在德國的發(fā)展,而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是一種浪費行為,雇傭這些服務人員會增加沃爾瑪?shù)倪\營成本從而提高消費者的花費。

3.市場競爭狀況。沃爾瑪“天天平價”的競爭戰(zhàn)略曾無情地擠跨了無數(shù)競爭對手,但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈,很多本土零售企業(yè)競爭優(yōu)勢明顯。2005年,在全球30家最大的零售企業(yè)中,德國獨占6家,它們分別是麥德龍(Metro)、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強,并且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區(qū)區(qū)700種商品,全是“少得不能再少的生活必需品”,比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統(tǒng),全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪,Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低,深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業(yè)店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊,德國大型自選商場日益失去其

競爭優(yōu)勢,營業(yè)總面積自1990年以來明顯下降,超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是,與自選商場不同,德國的現(xiàn)購自運商店(Cash&Carry)/倉儲式商場只對公司和消費大戶開放,普通消費者未經許可不能入店,因此,德國的現(xiàn)購自運商店被納入批發(fā)類,其定位與大型綜合超市或沃爾瑪?shù)馁徫飶V場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業(yè)勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。

4.企業(yè)戰(zhàn)略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰(zhàn)略是收購。通過收購,沃爾瑪可以很快地得到當?shù)氐慕洜I信息,這可以為沃爾瑪節(jié)省不少成本。但在德國,收購的結果并不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤,有74家連鎖店的Interspar幾乎就是“垃圾”。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區(qū),所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應。同時,沃爾瑪發(fā)現(xiàn)收購的兩家公司很難達到一體化的管理,而且很難達到沃爾瑪?shù)臓I運標準。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進行改革,結果得不償失,銷售額每年都在下降。顯然,沃爾瑪在德國的戰(zhàn)略管理理念沒能迎合德

國零售市場的需要。

本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,并以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環(huán)境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰(zhàn)略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究,我們可以發(fā)現(xiàn)跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須注意的:首先,對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經濟、政治法律環(huán)境等不可變因素的分析;對消費者喜好和購買力的分析;對目標市場競爭環(huán)境的分析。準確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次,根據(jù)對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經驗教訓,對于其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區(qū)域發(fā)展同樣具有重要的啟示與借鑒。

線下對線上：沃爾瑪如何對抗亞馬遜

好貨當然是不愁賣的。TikTok即將被出售的消息一經傳出，微軟和甲骨文這兩大 科技 巨頭就先后遞交了投標書。有意思的是，在TikTok的競購者當中，我們還看到了一個比較令人意外的名字——超市巨頭沃爾瑪。最初，沃爾瑪試圖和谷歌的母公司Alphabet，以及軟銀結盟對TikTok進行收購，以謀求成為TikTok的多數(shù)股東。但在美國政府對交易期限進行了限制，并提出希望由一家 科技 公司主導交易之后，Alpha-bet和軟銀就隨之退出，這一聯(lián)盟因此瓦解。不過，沃爾瑪并沒有因此而放棄對TikTok的興趣，轉而和微軟合作，繼續(xù)謀求收購TikTok。也有一些消息認為，在這種方案下，沃爾瑪只能成為小股東，因而不排除其撇開微軟，獨立參與競價的可能，但到目前為止，沃爾瑪并沒有明確表示這一意愿。在多數(shù)人眼中，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務一直集中于線下商超，對于這樣的一家企業(yè)來講，收購TikTok這樣一個短視頻企業(yè)又有什么意義呢？難道它是想要用TikTok來為自己的超市直播帶貨不成？沃爾瑪是否還是人們印象中的那個線下商超巨頭？它試圖收購TikTok的目的又究竟何在？對于我們來說，又可以從沃爾瑪?shù)南嚓P舉動中獲得哪些信息和啟示？且讓我們細細道來。沃爾瑪和亞馬遜的上半場在很長一段時間里，沃爾瑪總是以亞馬遜的對立面出現(xiàn)在商學院的案例中。為了襯托亞馬遜在電商領域的積極進取，沃爾瑪通常會被塑造成一個因循守舊、固守線下基本盤、拒絕將業(yè)務數(shù)字化的角色。在一定意義上，這種關于沃爾瑪?shù)臄⑹率钦_的。從 歷史 上看，沃爾瑪接觸電商的時間很早，大約在1996年的時候，它就開始了自己的電商業(yè)務。不過，在最初的一段時間里，沃爾瑪并沒有認識到這種嶄新的商業(yè)形態(tài)所蘊含的價值，只是把它看作了對其線下業(yè)務的一個無足輕重的補充。至于亞馬遜，在當時的沃爾瑪眼里，它只不過是一家還算成功的網(wǎng)上書店而已，對自己的威脅根本可以忽略不計。2000年時，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，當時的沃爾瑪CEO李·斯考特曾把亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯請到沃爾瑪總部，“共同商討一些可能的合作”。當然，大家都知道，所謂的“合作”只是一種委婉的說法，其真實意思其實是讓亞馬遜充當沃爾瑪?shù)钠蛷?，或者直接被沃爾瑪收購。我們并不知道當時這場會談的細節(jié)，但顯然進行得并不會太愉快。因為如果沃爾瑪能夠給出讓當時身處困境的亞馬遜足夠心動的價格，那么以后二十年的零售史就會徹底被改寫。然而，這一切并沒有發(fā)生，因為在當時的沃爾瑪看來，亞馬遜并不具有很高的價值，沒有必要在它身上花費太多的錢。后來的 歷史 發(fā)展證明了沃爾瑪這次放虎歸山的失策。此后不久，亞馬遜就迅速地從互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響中緩了過來，并調整了自己的經營策略，從一家經營書店為主的企業(yè)轉型成了“萬物商店”，隨后又從管道式的模式演化出了平臺模式，通過吸引獨立第三方商家的入駐迅速壯大了自己的經營規(guī)模。在一系列的操作之下，亞馬遜搖身一變，成為了電商領域的霸主。目睹亞馬遜的成功，沃爾瑪也逐漸清醒了過來，開始重視電商業(yè)務。本來，以沃爾瑪所掌握的資源，是很容易對亞馬遜形成反擊的。然而，事實上，沃爾瑪?shù)碾娚滩呗詤s十分笨拙。在實踐中，它基本采取了線上線下彼此獨立的策略，線下的資源很難被利用起來。舉例來說，在電商配送中，自提是一種十分重要的形式，以沃爾瑪?shù)木€下資源，開通這個業(yè)務是十分容易的。但在現(xiàn)實中，一直到2007年時，沃爾瑪才推出了這一配送形式，憑空給亞馬遜讓出了很長一段時間的優(yōu)勢。就這樣，在亞馬遜的凌厲進攻，以及沃爾瑪?shù)牟讲绞Р咧拢瑑杉移髽I(yè)的力量對比很快逆轉。到2015年時，亞馬遜的市值終于超越了沃爾瑪。這段 歷史 ，就是我們經常在商學院案例中看到的亞馬遜發(fā)家史和沃爾瑪衰落史。沃爾瑪進軍電商不過，沃爾瑪與亞馬遜的故事并沒有就此終結。就在亞馬遜的市值超越沃爾瑪?shù)?015年，沃爾瑪內部發(fā)生了巨大的人事變動。雷戈里·彭納（GregoryB.Penner）接棒羅伯森·沃爾頓（RobsonWalton），成為了沃爾瑪?shù)男氯味聲飨Ｅc此同時，一位從基層采購員做起，在沃爾瑪服務長達三十年的老員工董明倫（DougMcMillon）則被任命為了沃爾瑪?shù)男氯蜟EO。沃爾瑪?shù)男乱粚妙I導班子就此誕生。所謂新人新氣象。沃爾瑪?shù)男骂I導班子一成立，就給公司設定了全新的發(fā)展目標：在全世界最大的零售企業(yè)內部建造一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。由此，數(shù)字化和線上化從一個局部的策略一躍變成了沃爾瑪?shù)恼w公司戰(zhàn)略。圍繞著新的公司戰(zhàn)略，沃爾瑪這個沉睡已久的巨人很快蘇醒了過來。為了彌補自己在電商領域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購兩條腿走路的策略：一方面，它斥巨資建立自己的電商基礎設施。2015年，沃爾瑪投入11億美元對其線上零售網(wǎng)站以及購物APP技術進行了全面的提升。2016年6月，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網(wǎng)購用戶提供兩日無低消免費送達。2017年7月，沃爾瑪開啟了名為“8號店”（StoreNo.8）的 科技 孵化器，專門為其電商及新零售發(fā)展提供技術儲備和支持。為了完成自己的平臺布局，最近沃爾瑪又和著名的零售服務企業(yè)Shopify達成了合作，此后在Shopify建立網(wǎng)站的企業(yè)將可以直接導入沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站。經過這一系列的基建投入，沃爾瑪?shù)碾娚棠芰Λ@得了巨大的提升。另一方面，它則利用手中掌握的巨額資金，在全球范圍內大肆“買買買”，收購、參股成功的電商企業(yè)。2015年7月，沃爾瑪收購了一號店100%的股份。2016年6月，沃爾瑪獲得了京東10%的股份，并與京東建立了戰(zhàn)略合作關系。2016年9月，沃爾瑪收購了美國頭部雜貨電商平臺jet.com，順帶收編了其創(chuàng)始人馬克·羅爾（MacLore），讓一直放話說要“殺死亞馬遜”的他成為了沃爾瑪電商業(yè)務的CEO。2017年，沃爾瑪將收購的目標定在了服飾領域，一口氣收購了Bonobos、Shoebuy等五大美國頭部服飾電商。2018年，沃爾瑪又以160億美元的巨資收購了印度最大的電商企業(yè)Flipkart……通過這一系列的兼并收購，沃爾瑪?shù)碾娚棠芰Φ玫搅司薮蟮臄U張。不僅讓它的電商覆蓋范圍迅速擴展到了全球，還迅速在服飾等重要的垂直領域建立起了自己的競爭優(yōu)勢。當然，更重要的是，通過收購，它還獲得了像羅爾這樣優(yōu)秀的電商運營人才，這些人才都為沃爾瑪反擊亞馬遜作出了卓越的貢獻。通過自建和并購，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務實現(xiàn)了迅速的發(fā)展，很快就成為了GMV僅次于亞馬遜的美國第二大電商企業(yè)。不過，沃爾瑪這個倉促得來的“第二大”水分也很大：一方面，雖然名為第二，但從市場份額看，它和亞馬遜之間的差距依然非常大。目前，亞馬遜在美國電商市場上所占的份額大約是37%，而沃爾瑪只有5%左右。另一方面，迅速的并購雖然讓沃爾瑪?shù)碾娚腆w量實現(xiàn)了暴漲，但卻給沃爾瑪?shù)挠麕砹司薮蟮膲毫?。我們知道，電商發(fā)展的背后是需要巨大的物流和服務來進行支撐的。對于沒有電商根基的沃爾瑪來講，所有的這些都需要建設，需要花費一筆巨大的投入。與此同時，相比于亞馬遜基于算法的定價方案，沃爾瑪一向奉行的低價策略又限制了其收入。在這種背景下，攤子鋪得越大，虧損壓力也就越大。在過去幾年中，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務幾乎每年都要付出數(shù)十億美元的虧損。面對這樣的局面，沃爾瑪不得不對自己過于激進的策略進行了調整，關閉了部分虧損比較嚴重的業(yè)務，并對剩余的電商業(yè)務進行了整合和優(yōu)化。一些評論認為，沃爾瑪在電商領域的失敗意味著戰(zhàn)略的失敗。他們認為，作為一家線下的商超巨頭，沃爾瑪在早年錯失了電商發(fā)展先機本身固然是一種遺憾，而在亞馬遜已經做大后卻積極投注電商，與亞馬遜正面交鋒則可以算得上是一種愚蠢，而采用盲目擴張的手段來實現(xiàn)擴張則更是饑不擇食、慌不擇路。對于這種觀點，我個人并不太認同。這是因為，在亞馬遜成為電商老大的同時，電商已經逐漸成為了人們購物的一種重要形式。依托在電商領域的優(yōu)勢，亞馬遜不僅可以蠶食本來由沃爾瑪?shù)染€下商超占據(jù)的市場，還可以通過發(fā)展線上線下的“新零售”，直接挑起對這些線下商超的戰(zhàn)爭。從這個意義上講，沃爾瑪發(fā)展電商業(yè)務的首要目標本來就不是為了單純的盈利，而是為了縮小和亞馬遜之間的差距，同時積累各種必要的技術和經驗，為在線下迎擊亞馬遜做好準備。從這個意義上講，雖然面臨不小的虧損，但這幾年來沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展總體來講還是值得肯定的。沃爾瑪和亞馬遜的“新零售”之爭就在沃爾瑪積極發(fā)展電商業(yè)務，努力追趕和亞馬遜之間的差距時，亞馬遜則開始推廣其“新零售”戰(zhàn)略，試圖將其優(yōu)勢延伸到線下。2015年11月，AmazonBooks開業(yè)，亞馬遜進軍線下的步伐開始啟動。2017年5月，亞馬遜推出了用戶自主提貨的零售門店AmazonFreshPickup，用戶可以通過線上下單，線下自提的方式，在門店完成生鮮購買。2018年1月，亞馬遜又推出了全新的無人零售店AmazonGo。借助計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，消費者在AmazonGo可以直接拿貨走人，實現(xiàn)“刷臉支付”。如果說，書店、生鮮、無人店都只是小規(guī)模的戰(zhàn)略試探的話，那么亞馬遜對全食超市（WholeFoods）的收購和改造就是大規(guī)模的進攻了。作為專注于高端有機食品的超市，全食在美國享有很高的品牌認知度，并在全美范圍內擁有四百余家門店。2017年6月份，亞馬遜宣布以137億美元的價格對其進行了并購，并花費了一年的時間對全食的門店進行了改建。改建之后，遍布美國各地的全食就可以很好地扮演起亞馬遜的線下體驗店和前置供貨倉角色。由此，亞馬遜全面進軍線下的態(tài)勢就形成了。面對來勢洶洶的亞馬遜，沃爾瑪又是如何應對的呢？一方面，沃爾瑪試圖依靠本身在線下的既有優(yōu)勢來發(fā)展新的服務，以此抑制亞馬遜的優(yōu)勢。相比于亞馬遜，沃爾瑪優(yōu)勢的最重要一點就是其密布的線下網(wǎng)點。正如沃爾瑪電商業(yè)務CEO所言，如果把這些線下網(wǎng)點視為倉庫，它們就是一筆巨大的財富。以物流為例：我們知道，亞馬遜的物流是十分卓越的，依托其在全球的109個運營中心，它可以十分高效地把消費者訂購的商品送到他們的家門口。面對亞馬遜的這一優(yōu)勢，沃爾瑪推出了一個更為激進的物流服務方案——InHomeDelivery。InHomeDelivery的特點在于，沃爾瑪配送員會把消費者訂購的貨物直接從附近的網(wǎng)點配送到客戶家里，放入冰箱擺好。為了緩解對陌生人進家的擔憂，配送員的背心上配有專有的實時流媒體攝像頭，可以將送貨現(xiàn)場視頻發(fā)送給客戶供查看。目前，沃爾瑪已在堪薩斯城、匹茲堡和維羅海灘市等城市推出了這項服務，消費者只需要每月支付19.95美元的價格，就可以享受到這個“負距離”送達的服務。盡管這種激進的配送方案本身仍然存在爭議，但這一方案的本身已經足以說明了沃爾瑪?shù)呐渌蛯嵙?，為其在與亞馬遜的線下競爭中贏得了一分。另一方面，沃爾瑪也積極學習亞馬遜，將先進的技術和管理方法應用于經營。和傳統(tǒng)的零售企業(yè)相比，亞馬遜有著十分明顯的不同，其中最關鍵的一點就是數(shù)據(jù)驅動。在經營電商業(yè)務時，消費者的所有行為都會被平臺所監(jiān)測、記錄，并轉化為數(shù)據(jù)，這就為亞馬遜利用大數(shù)據(jù)分析消費者提供了可能。在進軍線下時，亞馬遜也將這個優(yōu)良傳統(tǒng)帶了過來。借助于傳感器、支付記錄等媒介，亞馬遜可以在自己的線下零售門店搜集大量的數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的分析，亞馬遜就能及時調整其經營策略。面對亞馬遜的壓力，沃爾瑪學得很快。目前，沃爾瑪已經建立起了一個頗具規(guī)模的數(shù)據(jù)分析團隊，負責對客戶信息、客戶行為以及來自外部媒體的數(shù)據(jù)進行搜集、分析。借助這些數(shù)據(jù)，沃爾瑪就可以及時掌握市場動向和供需狀況，不至于在和亞馬遜的競爭中落于下風。除了積極應用數(shù)據(jù)外，亞馬遜還注重把各項新技術及時應用到線下。面對亞馬遜的這一策略，沃爾瑪選擇了積極的跟隨，并根據(jù)自身狀況進行有針對性的調整，以便形成適合自己的方案。舉例來說，亞馬遜在線下門店積極推廣了無人零售的方案，用數(shù)字技術砍掉了門店的營業(yè)員，從而大幅降低了門店的成本。對于這個方案，沃爾瑪也很感興趣。不過，作為具有長期運營線下門店的企業(yè)，沃爾瑪對于線下消費者的需求有更為深刻的洞察。它認識到，對于線下的消費者來說，不少時候都會需要店員的幫助。針對這一現(xiàn)象，沃爾瑪并沒有試圖建立像AmazonGo那樣徹底讓消費者自助的門店，而是在減少門店營業(yè)員的同時，部署機器人和無人機。這樣，消費者在需要尋找某商品時，就可以向機器人求助，隨后，機器人就會帶著他們找到這些商品。而在消費者沒有特別需求時，這些機器人還可以幫助整理貨架、清掃地面。為了保證讓這些機器人能夠有效地替代店員，沃爾瑪投入了大量的研發(fā)。目前，沃爾瑪在機器人和無人技術方面的專利數(shù)量甚至已經超過了亞馬遜。沃、亞之爭的啟示通過以上的分析，我們會知道，和我們慣常的理解不同，如今的沃爾瑪已經不再是一家傳統(tǒng)意義上的線下商超。至少從2015年起，它就已經積極地對自己進行了全方位的改造，以圖在線上和線下全面應對亞馬遜的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，我們重新回到本文開頭的問題：為什么沃爾瑪要如此執(zhí)著于對TikTok的收購。在我看來，這在很大程度上還是出于對抗亞馬遜的需要。在最近一兩年，直播電商在我國異軍突起，淘寶、抖音、快手等直播電商平臺都創(chuàng)造了十分可觀的GMV。在美國，直播電商雖然遠不及中國火爆，但其顯現(xiàn)出的流行趨勢卻是相似的。作為線上零售巨頭，亞馬遜很快就把握到了這一趨勢。從去年開始，亞馬遜就上線AmazonLive功能，借助這一功能，平臺上的賣家可以十分簡便地進行直播，而買家則可點擊視頻旁邊的輪播圖或者視頻下方完成一鍵購買。除了亞馬遜之外，包括Shopee、Lazada在內的其他一批電商也陸續(xù)開通了直播功能，加入到了運營直播電商的行列。顯然，亞馬遜等電商企業(yè)的這一波操作又給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。如果沃爾瑪應對不當，那么不僅其好不容易爭來的電商老二地位可能不保，其在線下的地盤也可能因此而遭受“降維打擊”。正是迫于這樣的局勢，沃爾瑪才急于建立自己的直播電商業(yè)務。然而，在亞馬遜等企業(yè)已經捷足先登的情況下，要成功地在直播電商領域殺出一條血路又談何容易？考慮到這一點，要憑空建立一個直播平臺，倒不如去收購一個成熟的直播平臺，然后對其進行必要的改造即可。而在眾多成熟的直播平臺中，又有哪一個比TikTok更為理想呢？從用戶數(shù)來看，它現(xiàn)在是美國最多的；從用戶的構成看，它觸達的是最有消費意愿的年輕人群；從用戶粘度來看，它也是所有平臺中最高的。明白了這一點，我們也就不難理解沃爾瑪為何對TikTok如此垂涎了。雖然亞馬遜和沃爾瑪之間的競爭主要發(fā)生在海外，但這場競爭所傳達出的信息以及帶來的啟示卻是值得我們重視的。首先，雖然電商發(fā)展迅猛，但它不太可能完全取代線下零售的地位。近年來，隨著電商的迅猛發(fā)展，無論是國內還是國外，都有人認為電商可能徹底取代線下零售，成為零售的主要形式。然而，從亞馬遜和沃爾瑪?shù)母偁帉嵺`中，我們可以看出，這種情況似乎并不符合目前的現(xiàn)實。盡管亞馬遜的營收一直在增長，但這并不意味著以沃爾瑪為代表的線下商超的營收在下降，事實上，在近幾年內，沃爾瑪?shù)臓I收一直在上升。在一些時候，其營收的上升幅度甚至還超過了亞馬遜。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？從根本上說，這還是由零售的根本特征決定的。根據(jù)零售專家羅格·R·貝當古（RogerR．Betancourt）的說法，零售本質上是一種多部門生產活動。除了提供商品之外，它還同時向消費者提供各種不同的服務。這些服務包括廉價性、多樣性、便捷性，以及消費體驗等。顯然，對于一個給定的零售商來說，要同時提供所有的這些服務是不現(xiàn)實的，因而它們只能針對性地提供其中的部分服務。對于電商來講，它們提供的服務主要是廉價性和多樣性——相比于線下的商超，電商企業(yè)通?？梢砸愿偷某杀窘M織更多的貨源，因而可以在價格和商品的多樣性方面上更有優(yōu)勢。但與此同時，電商在便捷性和消費體驗方面卻具有先天的劣勢。舉例來講，如果我們要想從網(wǎng)上買一些針頭線腦之類的小東西，那么恐怕配送成本都會高于貨物本身的價值，更不要說如果是要急用，我們根本等不到配送員送貨上門了。在這種情況下，如果附近有商超，我們多半會直接去那兒進行購買。從這個角度看，即使電商再發(fā)達，它也無法完全取代線下零售的地位。其次，雖然電商不會徹底取代線下零售，但傳統(tǒng)的線下零售也必須積極改造自我，否則就難免敗亡的威脅。我們說線下零售不會消失，主要是針對整個行業(yè)而言的。但究竟未來是由誰來進行這些行業(yè)，這個行業(yè)還會不會是原來的樣子，這一切卻并不確定。事實上，一旦電商企業(yè)積累了足夠的力量，它們就會試圖把這些力量積極引導到線下，去繼續(xù)搶占線下的市場。面對這樣的局勢，傳統(tǒng)的線下零售商想要固守原本的地盤，幾乎是不可能的。從這個意義上講，線下零售積極對自我進行數(shù)字化、線上化的改造，其實并不能算是一種偏離主業(yè)的業(yè)務拓展，而是一種必要的戰(zhàn)略防御。再次，在面臨電商從線上發(fā)起的降維打擊時，線下零售企業(yè)應該圍繞本身的特點，積極挖掘競爭優(yōu)勢，同時可以通過并購、聯(lián)合等方法，從外部引入資源和力量。從總體上看，線下在與線上競爭時，通常是處于相對弱勢的地位的。但是，這也并不是說線下就毫無勝算。正如我們已經指出的，線下零售在便捷性、消費體驗等方面都有先天的優(yōu)勢。在和電商的競爭中，線下零售企業(yè)應當積極挖掘這些優(yōu)勢，在這些優(yōu)勢上努力培養(yǎng)出具有特色的運營模式，使其成為自己的殺手锏。與此同時，線下企業(yè)也需要積極引入外部的技術、人才等資源。在資金允許時，可以考慮通過并購來實現(xiàn)這一切，而在資金不足時，則可以考慮通過與其他企業(yè)的合作來實現(xiàn)這一點。通過這些手段，線下的企業(yè)就可以有效地達到借勢的目的，從而有效地對抗線上企業(yè)所發(fā)起的進攻。

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